这个话题想了很久了，但一直不知该如何去表述，毕竟绩效考核不是财务部门的本职工作，说的多了有手伸的太长的嫌疑。

不论别人说什么，咱该干什么还得干什么。从2007年开始关注绩效考核这个问题，已经十多年了，看了很多人力资源方面的书籍，从懵懵懂懂到思路清晰，也是经历了几年的时间。

2010年曾经带着团队做过一个案例，历时半年的时间，从组织架构、绩效奖励政策、绩效考核方案，做了公司业务合并后的一套的方案。当然，具体工作是同事们做的，没有他们的帮助我个人也完成不了。

业务合并意味着组织架构的重构，其实业务分拆、启动新业务都需要组织架构的重构，用来支持新的业务模式。但很多传统企业往往忽略这点，造成大量的内部消耗。做财务的人，对于内部消耗所带来的损失是敏感的，只是不知道该怎么表达才好，毕竟这是公司系统性的问题，不是在哪一个点上能解决的。

最早关注绩效考核是因为公司的销售业绩几年都是原地徘徊不动，财务需要分析原因，才发现销售部门的分配政策从公司创业、高速增长到最近几年的稳定，几乎没有变化过，都是提成制。

大家都知道，企业在不同的发展阶段，分配政策是有区别的，特别是在一线的销售部门的分配政策，更是需要根据企业规模和市场情况进行调整。和经营部门讨论这个问题，都以财务不懂经营被打回来了，闭门羹吃了几次。或许是为了搞明白，也或许是为了证明自己的思路是对的，就开始看各种人力资源和销售方面的书籍。

也就是两三年的时间，关于绩效考核方面的思路逐步清晰，这个过程中正好遇到销售部门领导更换，有机会接触到销售定价方面的业务，财务顺理成章地介入到业务部门，对业务了解的更多了，才会在后来业务大合并的时候有机会实践一次。

其实财务的任何一个建议和方案，都需要在背后默默琢磨很久，不是随便提出来的。只是提出问题这个环节，不需要太多时间，大部分人都会提问题，但财务在提出问题的同时，最好有自己的建议和方案。

后来不论做什么行业的财务，多少都会对组织结构和绩效考核提点建议，但不深入参与。因为我个人的观点是，绩效考核不是重点，重点是怎样激发员工的激情，在数据不完整不准确的情况下，绩效考核会让企业陷入为了考核而考核的境地（业务部门甚至为了考核而在数据上造假），更可怕的是有时候考核的导向会与公司目标背道而驰。

原本，于我来说，绩效考核知识就如法律知识一样，只是为我所做的财务咨询工作做辅助使用，穿插在日常财务工作里的。但最近很多朋友在咨询这方面的问题，索性从财务角度谈谈这个问题。

绩效考核的大部分数据都是从财务部门出来的，所以绩效考核是财务绕不过去的，也就是不想参与也得参与。但财务只做与数据有关的工作以及评估绩效考核的关键指标是否与公司目标一致，这个界限点是非常清晰的。

财务在绩效考核制定过程中有两个职能，一个是从公司层面提出绩效奖励方案，另一个就是评估绩效考核方案（主要是关键指标）是否会偏离公司的目标。在绩效考核执行过程中也有两个职能，一个是提供数据，另一个是分析和反馈数据。《中小企业业务财务融合的意义》中也提到过。

但仅仅是提出绩效奖励方案，就足以让财务人员使出洪荒之力。这个过程就是对财务综合能力的考验，不但要了解公司的业务、数据及时完整准确到岗位，还要有强大的分析能力，不然就会被业务部门牵着鼻子走。

绩效奖励只是考核的奖励金额，但不代表该员工就可以全部拿到手，因为还有关键考核指标来打分，比如质量、安全、及时性、客户满意度、人才培养、费用控制（或预算达标）等等，都需要考核。

另外，绩效奖励金额占到全部工资的比例，同一家企业不同职能岗位的绩效奖励金额占工资的比例是不同的。比如销售和技术研发，绩效奖励占工资的比重肯定是有很大不同的。

绩效考核在管理会计中也是很重要的一部分，但在公司财务的基础工作没有做到位之前，不要轻易推行比较规范的绩效考核方案（做不到的事情不如没有），当然，简单的部门考核可以有，毕竟还是需要一定的激励来引导员工。

而公司财务的基础工作规范，其实质是对业务的规范，不简单地是财务部门的工作，财务与业务相辅相成，成为一个运行良好的整体系统，企业才是真正有竞争力。这个过程，不论财务的基础工作规范还是绩效考核抑或是其他方法，都只是工具和手段。

来源：东青管理会计，作者：梁青