搞懂财务分析，就要搞懂三个问题：财务分析为谁做？做什么？怎么做？如果要做财务分析，那就要先了解财务分析的框架，技术和方法，再结合企业实际，具体实践。

首先，财务分析为谁做？一种是为企业高层和外部投资人、债权人做的。比如董事会或者老板看看企业的盈利情况，看看资产使用效率，或者投资人看看公司的成长与发展，亦或债权人看看公司的偿债能力好不好，变现能力怎么样；另一种是为企业各级、各部门的人员做的，全面衡量企业各个职能部门的业绩表现，这也是很多老板们关心的问题，大家都天天号称拼命干，到底谁干得好呢，如何评价呢，这就需要财务分析来提供依据了。

其次，财务分析做什么？财务分析主要是解决企业现在做得怎么样？为什么是这样？将来怎么做？这三个问题。

1. 企业做得怎么样？

这需要对企业的经营、投资和筹资情况有一个综合的评价。通常会选取一些具有综合评价意义的指标。这些指标不但具有通用性（能够被多数公司使用），也应该要符合本公司实际运营的特点，同时指标之间既要避免重复，也要相互补充。以下整理了比较常用且适用性比较高的财务评价指标体系。通过这些指标，可以反映企业各个方面的综合状况。

2. 为什么是这样和将来怎么做？

要揭示外在指标的具体原因，并提出持续改进的建议，必须要深入到企业的业务活动（如采购、生产、销售、研发等），逐一寻找不同环节的绩效表现和内在的驱动因素，最终找出影响企业绩效的关键因素，并提出改进的建议。这就是企业内部管理报表的编制过程。

首先，将企业的内部职能划分不同的责任中心，每个责任中心要制定不同的关键指标来考核，因为，有些指标对某些部门是“不可控”的，不应该将其纳入考核范围。具体可以包括以下几类：

收入中心：比如销售部门和销售分公司。这些人只对收入负责，我们应该将他们所创造的收入和费用分开考核。

成本中心：比如生产部门。这些人只对成本负责，我们应该考虑投入了多少钱，产出了多少量，考核他们的生产效用和产生的相关费用。

费用中心：比如行政部门、研发部门。这些人只对费用负责，公司投了钱，但他们的产出不能用钱来衡量。好了，只能根据公司的政策，给他们制定个稳定且合理的费用。

利润中心：比如独立的事业部。这些事业部对收入、成本、费用和利润都要负责，那公司就要看事业部的投入/产出比，定期考核事业部的利润，也是决定这个事业部是否持续下去的关键。

其次，根据企业自身的特点和职能划分设计内部管理报表。内部管理报表与对外报送的财务报表口径不同，但可以参照外部财务报表结合企业业务设置管理报表的项目和科目。

再次，运用对比分析、趋势分析、结构分析等方法定期对管理报表的数据进行实际数与历史数比较，实际数与预测/预算数比较，结构比例分析等方法，找到影响业绩的关键因素。

最后，通过绩效控制等方法对关键因素进行持续改进以提升企业绩效。

举个例子来说明下。

表中数据仅是举例，实际中要分析出真正的原因，往往要对管理报表进行层层深挖。甚至细致到个人，这样才能从根本上提出有效的改进建议。

好了，最后再介绍两种综合的评价模型，企业可以此为基础设计内部评价体系。

第一种：杜邦分析法。

这是财务分析中使用最广泛的方法。它是一个多层次的财务比率分解体系，关键是通过因式分解找到企业的优势和劣势，让既有股东一目了然，问题出在哪里，如何改进，让投资者更清楚企业的状况，谨慎投资。许多公司的财务分析都是以该体系为原型建立的。当然，其中的一些指标有一定的局限性，企业在建模的时候可以做一些修正。

第二种：中央企业综合绩效评价指标体系。

这个体系采用基本指标和修正指标相结合的方式，加入了非财务的管理绩效评价指标，综合考虑企业绩效的影响因素，是比较全面的分析体系。当然，定性评价有时候会具有一定的主观性。如果将管理绩效也用量化分析会更好。

以上就是财务分析体系的介绍。实务中还有些项目决策分析。后期继续探讨。