集团公司对分子公司的财务管控目的有二：一是履行监控职能，二是贯彻总部管理意图。集团公司对分子公司财务管控的目的可通过哪些手段实现呢？主要手段有三个：一、管人；二、管财；三、管账。

（一）管人

这里说的管人，是指集团财务如何管好分子公司的财务人员。集团财务部对分子公司财务人员有四种管法：第一种，放羊型，分子公司财务总监与财务人员完全属地管理。第二种，集团委派财务总监，这是最常见的模式；第三种，财务垂直管理，分子公司财务部由集团财务部直接领导，如万达集团就实行财务人员垂直管理；第四种，分子公司不设财务部，财务人员实行集中管理，华为是这种做法的典型代表。

这四种管法，集团对分子公司财务管理权限的大小是递进增加的。委派财务总监的方式，是管住关键少数，等于把财务监管的希望寄托在了一个人身上；垂直管理模式就进了一步，不只是管关键的少数（财务负责人）了，而是把所有财务人员都纳入集团统一管理；财务集中管理则更进一步，割裂了财务人员与分子公司的联系。

这种递进，本身就是集团财务集权的体现。

（二）管财

集团公司几乎都会有意识地实现资金集中管理。小一点的集团公司会通过收支两条线将分子公司的资金收归总部，实现资金集中。大型企业集团则普遍成立了财务公司。财务公司是服务集团内部的准银行，它将集团内分子公司的资金集中起来，利用分子公司用款的时间差抽长补短，实现统一协调使用资金。

资金集中管理一方面能强化监管，另一方面可以创造更高的收益或降低整体资金成本。

既然资金集中管理有如此好处，能否再进一步，做到资产集中管理呢？譬如，集团内的固定资产统一调配使用，这能极大提升固定资产使用效率。再进一步，如果把员工也看作是一种资源（人力资源），员工能否做到集团内部调配使用呢？

管资金、管资产、管人力资源，终极目标是要提升资源的使用效率，创造更高的收益。资源分散时资源使用效率普遍低下，惟有集权才能最大程度地提升资源使用效率。

（三）管账

如果你在集团公司财务部工作过，你一定会有个印象，但凡集团新成立了子公司或新收购了子公司，集团财务部要做的第一件事必是给新子公司换上集团统一要求的财务软件。然后是做账务初始化，统一录入集团规定的一二三级会计科目，再后是使用公司统一的会计制度和财务流程。华为的会计核算就曾提出四统一的标准：科目统一、编码统一、制度统一、流程统一。

财务信息输出统一体例、统一标准，所有分子公司一盘棋，一方面能极大降低内部沟通成本，另一方面容易让集团财务管控的要求落地。这么做等于实现了财务信息模板化输出，统一集团内的会计语言，自然能极大提升集团整体的财务工作效率。

即便做到了账务核算标准化、统一化，很多集团仍觉得不够。因为账是人做的，标准统一只能达成形式上的统一，实质统一能否做到还难说。现在还有更新颖的账务管理模式：财务共享服务中心。

财务共享服务中心是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC(共享服务中心)来记账和报告。好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本。建立财务共享中心是当今集团公司账务管理的趋势。

建财务共享服务中心的本质是总部把分子公司的账权收上来，加强监管。财务共享服务中心建立后，会计核算将完全独立于业务。如此一来，财务会计与管理会计职能完全切割开来，财务会计侧重监督，管理会计侧重服务。 

我们回头观察下集团财务管控的三个手段：管人、管财、管账，可以清晰看到演进的趋势：集团在不断强化集权管理。之所以能集权，有信息化、网络化带来的便利，也有集权形成的利益驱动，如成本更低、监控能力更强、效率更高。

来源：指尖上的会计，作者：袁国辉