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这里说的内审是集团性质的总公司对所属企业的审计。

一般而言，企业内审的主要作用有两个方面（个人感悟，非教科书抄摘）：

1.监督，监督资金安全和监督财务工作。

2.协助，协助开展业务工作的程序化和协助开展财务工作的规范化。

首先，是资金安全的监督。

企业成立内审部门的主要目的是监督资金的安全，即通过内审人员的经常性审计，去监督下属公司的经济行为，防止跑、冒、滴、漏，及时发现问题、堵塞漏洞，其最大的作用是能够防止下面的贪污腐败行为的发生。

成立内审部门是一个老板的明智之举。因为老板没有那么多值得信任的亲戚去管理下属公司，所用之人在信任的同时也无法做到完全放心，而且我们都知道，不受监督制约的权力必然发生腐败，所以就必须成立内审部门来进行日常的审计监督。

通常的情况下，在企业规模较小的时候，通过财务部门的审核把关就可以达到制约监督的目的，但当企业规模发展到一定程度之后，再单纯依靠财务部门来进行监督，就很难达到效果了。因为公司规模壮大后，人员增多，难免良莠不齐，不可避免会出现各种各样的难以预料的情况，尤其可能会出现下属企业个别财务主管与企业负责人联手，欺上瞒下，同流合污的情况；或者出现个别财务主管明哲保身，做老好人而出卖企业利益的情况。所以，公司规模壮大之后，就必须要成立内审部门。这样，对于下属企业而言，它的内部有财务人员的牵制监督，外部有集团内审部门的审计监督，双向监管，基本就可以杜绝贪污腐败行为的发生。

可是我们都知道，各企业的总经理，大多是在商场上摸爬滚打多年的人，个个都不是省油的灯，以逐利为目的的总经理为了捞钱可能会不择手段，下属企业的财务负责人如果经验不足或者原则性不强，很容易就被总经理所控制，这个时候如果有内部审计人员来对他进行监督干预，无疑是断了他的财路，当然也就极其让人反感的了。而且总经理有条件鼓动所在公司各部门的人员一起对付内审人员，或者面和心不合，或者公开对抗。所以一般内审人员天生就是遭恨的，一旦进入这个部门，不论你怎么做，通常遇到的都是白眼或是虚假的笑容！

一般情况下公司都有规定，要求内审人员到下属企业做审计的时候，要注意自己的操行，不能随意接受下属企业领导的吃、请（也有制度约束），只有这样，才能保持自己的公正性，同时也让下属企业的普通员工产生信任，并愿意和自己交流，通过交流能更快捷地了解、掌握更多的问题。反之，则会让下属企业普通员工敬而远之，永远也难以查出真实情况。并且吃人嘴软，就审计工作当中发现的问题也不好理直气壮地上报。

然而，这里面有一个严重的矛盾，老板希望内审人员帮他监督资金，当然就需要内审人员尽职尽责；而内审人员如果尽职尽责，则会得罪众多的高层（胡作非为的往往是公司的高层），众口铄金，老板最终也会对审计人员产生反感，从而最终对内审人员不利。因为相对之下，老板最看中的还是能够给他赚钱的人而不是给他堵塞漏洞的人。所以，通常情况下，越是责任心强的、尽职尽责的内审人员，干的时间就越短。而那种八面玲珑、多方卖乖的内审人员，不仅在下面大吃大喝，而且回到总部还备受老板赏识，因为下面的反映非常好！对于这种情况，我们做内审的是毫无办法的，有正义感的一般多会选择辞职离开，“聪明的”或者也变成油头滑脑之人。遇到这样的老板，对于坚持职业道德操守的人而言，只能说倒霉～

其次，是财务工作的监督。

监督财务工作，包括财务制度执行情况、财务程序的规范和会计核算的规范等几个方面。

通常由财务总监设立的内部审计部门，都要求内审人员在进行资金的审计监督的同时，也要对财务工作进行审计监督。因为总公司的财务管理部门不可能象审计人员那样，经常性到各个企业去具体检查财务工作的进展情况，通过内审人员对下属各企业的财务工作进行检查则是最方便有效的。

一要检查集团总公司颁布的政策、规章和制度是否严格遵照执行；二要检查财务操作程序是否规范，是否严格按照集团总公司的要求开展工作，是否与集团总公司保持一致；三要检查会计核算是否符合国家的规范要求，是否符合集团总公司的统一要求；四要对下属各公司从财务主管到一般财务工作人员的能力进行考核评价，帮助总公司领导发现人才，并提出人员安排的合理建议。

基于上述的工作要求，就要求内审人员的基本素质和能力水平，不能低于下属企业的财务主管！否则根本就达不到效果。有的公司的内审部门是由一些财务部门放弃不要的能力相对较差的人员所组成，这样的内审人员由于能力欠缺，很让下属企业财务部门看不起，当然内审部门也就更难以提高自身的地位了。有心提高内审部门地位的内审经理，首要的一点，就是要更换、提高内审部门人员的能力水平。

第三，是协助开展业务程序的规范化。

有的内审部门，组成人员不完全是财务专业人员，还包括业务专业人员，这部分人的工作，就是统一对全集团范围内的企业的业务操作程序进行监督和指导。一方面是检查，一方面是进行指导，使全集团的生产或者销售工作都能按照统一的规范化的程序进行开展。比如有GSP、GMP资质的医药行业，获得ISO认证的企业，在业务操作程序上都有统一的规范化要求。

第四，就是协助开展财务工作的规范化。

内审人员在对财务工作进行了审计之后，要进行的就是对不合规范的财务工作进行现场指导和整改，包括制度的执行情况、财务操作程序、会计核算的规范，甚至包括财务人员工作分工的调整（有的企业财务主管对部门内的分工非常不合理）等，现场进行纠正、培训和调整。

总公司财务管理部门对下属企业财务工作的规范和整改措施，通过会议的形式进行安排之后，下属企业不一定就能够达到总部财务的要求，总公司的财务管理部门由于不可能经常性地对下属企业财务进行具体检查指导，因此通过审计人员来进行指导、调整是最行之有效的。而且，最后的审计报告还应该包括这部分工作的汇报。下次再到该企业进行审计时，还要对整改的结果进行追踪检查。并且通过这种方式，也能更加准确地对下属企业财务人员的能力水平和工作业绩做出评价。

当然，这里有一个前提，正如前面所说，内审人员的组成必须要有财务主管以上人员的水平，否则达不到效果。内部审计人员，最好是从下属公司抽调，效果最好。外部也能招聘到经验丰富的财务人员，但一般都需要经过1～3个月的摸索熟悉，才能达到要求。

最后，审计结束，必须要出具一份完整的内部审计报告。

要对审计开展的各个方面的工作进行总结汇报，对发现的问题进行全面汇报（敏感的问题需要单独汇报），最后还要提出合理化建议。

这里有一个错误的认识，有的内审人员审计结束后，向公司提出了合理化建议，却没有被采纳，就认为是上级领导不重视自己的工作，或者否定了自己的工作，积极性大受打击。其实，可能会有几种情况，或许你的建议正确，但目前无法实施；或许你的建议根本就没有实质性的东西；或许你的建议似是而非模棱两可。所以，审计结束，做出审计建议是必须的，但是否被采纳实施，则完全由领导去决定，作为内审人员，照常开展内审工作就可以了。

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来源：老蒋财税，作者：蒋开平，版权归原作者所有，如有侵权请联系我们删除。